物流管理案例讨论分析-来自厄瓜多尔的玫瑰花
1，采购，配送，运输，装卸搬运；七要素主要是指：包装、运输、仓储、配送、装卸搬运，信息处理，流通加工。 相互联系相互依赖的，需要处理组织协调好的流程管理。恩花市场没有完整的物流标准操作流程，特别是玫瑰花的标准化包装和运输。需要一定物流模数标准化包装箱和包装方法，以及冷链的仓储保鲜运输使用冷藏车运输。
2，产品附加值高，冷链配送成本较高，时间价值大。仓储、包装难度大。运输最好空运。
3，主要做城际配送。
你这个材料看不全，我建议从物流知识给你推断，物流的问题大同小异。
想6问。基本上是，加强运输货物的标准化包装包括包装材料和包装方法研究。，完善物流信息技术应用及平台建设。使用网络定点即时采购，jit配送。
只能给你这么多了，你自己想想吧！
物流管理案例分析：流通加工的作用及其现实意义？
流通加工有4个作用：一、提高原材料利用率
；二、方便客户生产或消费；三、提高加工效率及设备利用率；四、降低物流成本
从该案例来看主要是方便了顾客的消费，把物流当中的流通加工作为了一种营销手段，从而加大其附加值。
在现实中的意义主要是用于与配送、配套、合理运输相结合已达到整个流程的合理化、高效化。
求物流企业技术管理案例？
案例1：德尔菲公司的现代物流
总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。德尔菲公司发现对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去管理控制。为了重新获得控制，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。商业物流公司的任务是重新构造、改善和管理在德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每一个方面。
在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的管理系统。其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时间、巨大的存货，以及太多的缺货。如果一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售很快的商品，他会被告知该商品已经脱销，新的供应品要等几个月才能运到。与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。
德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。虽然这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本，但是德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。
公司知道，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多可以预料的流动，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。
运输成本通过存货的周转率的到弥补。事实上，德尔菲公司发现，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。从美国仓库立即装运到零售店，虽然从订货到送达的前置时间大致相同，但是产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。
德尔菲公司得到的认识已超出了仅仅降低成本的范围。该公司正在瞄准机会增加服务和灵活性，它计划在24—48小时之内，向世界上位于任何地点的商店进行再供货。先进的系统和通信将被用于监督和控制世界范围的存货。联邦速递的全球化承运人网络将确保货物及时抵达目的地。德尔菲公司还在计划发动一项邮购业务，其特色是48小时内将货物递送到世界上任何地点的最终顾客的家门口。它当前的1000万美元的邮购业务已经变得越来越强大，但是直到如今，该公司还必须限制其发展，因为它难以跟的上不断扩大的订货。新的优越的地点网络将会使这种发展成为可能并有利可图。
二、存货管理
案例2
DRP :一个应用样本
MMH有三个配送中心位于美国，在位于加拿大魁北克省的制造工厂内有一个中央供给设施。这里介绍他们的配送资源计划（DRP）系统在为期8周的时间内是如何发挥作用的。
波士顿配送中心拥有的安全储备水平定在55个单位的小器具。当储备下降到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给500个以上的小器具。从中央供给设施装运到波士顿配送中心的前置时间是2个星期。
经波士顿配送中心的DRP显示，有8周的需求预测数，称作总需求数。一开始的现有存货剩余数为352个小器具，配送中心预测在第五周内将只有42个小器具（现有存货122个小器具减去总需求数中的80个小器具）。
这将低于安全储备水平，于是，DRP在三周内（第五周减去前置时间2周）启动已计划订货数为500个小器具。如已预测的那样，备货一到，该配送中心又恢复到安全作业水平。
小器具在芝加哥是高销量货品，所以，芝加哥配送中心的总需求比波士顿配送中心高。它一次订货的小器具更多。
芝加哥配送中心的DRP显示，说明已经有800个小器具在运输途中（已定期接受数），并且应该在一周内抵达。它们如期抵达，并在第6周安排接下来的800个小器具的订货，已处理在第8周内即将到来的低于安全储备的情况。
凭借经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间（2周）。
经检查DRP显示，圣地亚哥配送中心了解到，如果不进行补给，第5周内将剩余30个小器具（60减30），第6周内将剩余5个小器具（30减25），在第7周内现有存货余数将为－10（5减15）。于是，圣地亚哥配送中心在第3周——第7周减安全时间，再减前置时间（总计4周）启动已计划订货数，即150个小器具。
中央供给设施的总需求数是各配送中心促成的。波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求，而芝加哥配送中心则在第6周生成800个小器具的需求。中央供给设施发现，在第6周内现有存货余额将是负值。因此，它在第3周启动一项订货量为2200个小器具的主计划，以弥补短缺。
三、运输管理
案例3
玻璃运输中的合伙关系
如今托运人在寻找运输供应商时，更多考虑的是成本和服务。LOF是一家建筑和汽车玻璃制造商，它所面临的挑战是搬运和运输大量的棘手的产品。LOF公司对顾客的承诺使其需要这样一种承运人，即既有竞争性价格，又能优越的物流服务。这些服务需求要求LOF公司去寻找有创新意识的承运人和实力强大的渠道伙伴。
在过去，LOF公司曾使用过多达534位承运人进行内向和外向运输。玻璃运输往往需要使用专业化设备，以使玻璃损坏降低到最小程度。但如果使用专门化设备，则意味着LOF公司无法提供回程运输的产品，因此，承运人要么以竞争性低价揽取回程运输品，要么LOF公司支付空载回程费用。
值得庆幸的是，LOF通过与两位承运人的联盟，解决了这个问题。所用内向和外向的零担装运货物全部安排给罗德威物流服务公司承担。虽然该公司负责与装运有关的所有日常业务、跟踪和支付，但它并不需要运送所有的货物。这种安排使LOF公司向其供应商提供免费电话号码，对所有的内向装运给予协作。这种“礼仪路线”系统为内向和外向的装运都选择了最低成本的运输方式和承运人。该系统已在300万美元的运输预算中减少了50万美元，并排除了7万件的书面工作。此外，凯斯物流公司提供第三方的付款服务，负责用电子手段处理所有的帐单信息。
尽管成本是LOF联盟所要考虑的一个因素，但在建筑玻璃的整车运输中依然存在着强烈的质量意识。Schneider National公司的专门化卡车营运需要18个月的试运，才获准LOF的承运人之一。Schneider National的总裁，唐.斯纳德声称，这是他所经历的最严格的审查之一。Schneider National公司与拖车制造上Wabash Nation公司是伙伴关系，他们对一种专业拖车申请了专利，专门来运输LOF公司的玻璃。这种拖车是一种A字型设计，改变了标准的平板卡车结构，也排除了专门化设备所产生的问题，但不适合其他货物的回程运输。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之间的排他性安排，确保了所有设备都可以为三方合作人利用，任何一家公司都不会承担发展总量紊乱的风险或是财务风险。由于之中独特的运输合作伙伴关系，使这三家公司分别享受各自在其行业中的竞争优势。
除技术方面外，LOF公司在其他承诺上也确定了非常高的服务期望和要求。LOF公司不是利用价格来刺激业务，而是致力于降低总成本。尽管LOF公司认识到它的合作人在业务上必须要有充分的回报，但它认为超额的利润反而会损害合伙关系。LOF公司在所有的组织层次上保持着与合伙人之间的广泛沟通，这有助于进一步了解合伙关系的价值和状况。LOF公司认为，在这种合伙关系的处理中，将会为其顾客创造重大的价值。
四、采购和供应
物流管理案例分析
以上案例是典型传统物流模式，从采购至销售分别由几个公司或部门负责。看似明确的责任分工实际操作却显得过于臃肿。由于货物周转次数过多，对企业安全及货品安全都存在威胁。信息流的僵化导致人员及固定资产不断增加，各生产厂居然还存在车队就说明这个问题。25个办事处为此还要配备6—9名工作人员，由于业务拓展，人数还可能随之增加，随之而来的是人员管理风险及车辆使用安全隐患等问题。对待突发事件反映自然低下出现扯皮推诿现象。
解决建议：25家办事处仓库整合至全国4—8个物流配送中心进行外包。然后有集团建立信息平台对信息综合处理发派工作指令对采购数量及要求至供应公司进行采购，除质量外明确到货时间（根据自身条件确定误差率，国内最小误差以分钟计算），另一指令至生产厂，确认库容及生产能力；最大的利用库容减少库存提高仓库使用率及周转率。由原材料供应商在单位时间内直接发送货物至指定生产厂。在成品出厂由配送中心依照订单进行统一仓储或直接发至客户仓库。同时由配送中心将污染药品组织运送回生产厂。取消办事处仓管服务人员及车辆。
供应链物流管理案例
作为电子商务专业的主干课教材，本书突出电子商务和物流的结合，探索挖掘第三方利润源泉的种种措施。本书以系统论作为贯穿全书的思想方法，以供应链为线索，论述物流功能要素为重点，力图反映物流发展最前沿的理论，尽量做到理论和实践相结合。教材内容参考了目前较权威的物流论著，并经过两个学期的教学实践，证明适合目前高职高专学生的接受能力和专业要求。和一般的物流教材相比，该教材具有以下特点：
1．该教材所涉及的物流概念，都采用国家标准物流术语的规定。
2．教材几乎涉及到了电子商务物流方面所有最新的研究成果和相关基础知识。
3．教材不但介绍了国内外最新的物流理论研究成果，而且精选了国内外很有研究价值的物流案例，能够加深学生对理论的理解并提高分析和解决问题的能力。
4．教师普遍感到讲授物流课程较难，原因是学生没有参与的机会。本教材的结构安排和对案例的深度挖掘，为教师的教学提供了方便。
5．教材力图改变电子商务和物流分开论述的现状，尽量体现H者的紧密联系。
内容简介
本书是电子商务专业课教材，采用总一分一总的结构框架编写。首先，从物流和电子商务的关系入手，引出物流的相关概念，又介绍了电子商务物流涉及到的一些信息技术，并从战略和管理的角度，叙述了供应链管理的基础知识，目的是为后面所介绍的物流功能要素提供一个背景，即物流系统中的每一个要素都应该是供应链链条上的一部分。然后，分别介绍了生产物流、销售物流的各个功能要素（包括采购、库存、搬运装卸、仓储、包装、运输、配送等）和国际物流。最后，从总体上介绍物流的运作模式、服务与成本管理以及物流未来的发展趋势。
全书始终注重电子商务与物流的结合，叙述准确，内容丰富，逻辑清楚。且每章前面都有引言，章后均附有知识要点总结、习题和案例分析，特别适合我国高职高专院校电子商务专业、物流专业、贸易经济等财经类专业的学生选用。也是本科院校相关专业及一线工作者较好的参考书。
