采购管理
一、简述
一般情况下采购工作有专业的组织完成，但有时或部分工作由项目经理来完成。所以项目经理虽然可以不必成为采购领域的专家，但也要足够了解。
采购的形式可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）、订购单
合同就明确 说明预期的可交付成功、结果和知识转移。
二、采购指南
1、参考组织过程资产获取历史项目采购过程整理的供应商清单、采购过程中的注意事项、遇到的问题和解决办法、合同相关方。
2、参考商业文件保证此次采购和公司战略、目标收益、财务资源保持一致并制定采购策略、采购类型。
3、参考项目章程、项目集和本项目进度制定采购里程碑清单。
4、参考项目资源管理计划、假设条件、制约因素获取待采购清单、采购工作说明书（SOW）和采购大纲（TOR）
5、根据项目需遵循的行业标准与准则、项目特点制定采购供方选择及评分标准。
6、参考组织过程资源、法律法规、市场行情、自然环境等因素识别采购可能遇到的问题点并制定采购监控方案。
三、采购工作
1、制定采购计划（采购矩阵）
开展采购活动的时间表、采购的测量指标、采购相关方的角色与职责、制约因素和假设条件、风险管理事项、是否编制独立估算及评价标准、付款方式……
2、采购策略
采购策略需要注明交付方法，是否可以分包、施工方法；合同支付类型；采购顺序、里程碑、评价标准和资产转移方式。
3、采购合同类型
1）总价合同
总价合同一旦签订，卖方有义务承担不良绩效带来的成本增加，完成合同指定的交付成果并承担法律责任。严格意义上费用是不会发生变化的，只有在需求变更时需要把变更的费用加进来。总价合同分为固定总价合同（FFP）、总价加激励费用合同（FPIF）、总价加经济价格调整合同（FPEPA）。适用于：已明确定义需求 ，且 不会出现重大范围变更 的情况下使用。
FFP：费用是不会发生变化的，只有在需求变更时需要把变更的费用加进来. 总价+需求变更费
FPIF：总价，但有价格上限，充许有一定的财务奖励。实际成本+目标利润+（目标成本 实际成本） 卖方应承担比例
FPEPA：总价+有条件价格变化，如通货膨胀。总价+上浮成本
2）成本补偿合同
支付完成工作所发生的费用，外加一笔费用作业利润。分为成本加固定费用合同（CPFF）、成本加激励费用（CPIF）。适用于： 工作 范围 预计会在合同执行期间 发生重大变更 。
CPFF：完成合同工作所发生的一切可列支成本+固定利润（初始成本估算的某一百分比）。实际费用+项目费用*百分比；
CPIF：完成合同工作所发生的一切可列支成本+激励费用。实际费用+利润+（预计费用-实际费用）* 百分比； 有时利润有最大和最小限制。
4、采购工作说明书（SOW）
规定了项目应交付的产品、服务、成果。
采购的商品规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。
在采购合同签订前要与协商结果相同，合同签订后不可修改
对于服务采购需要用到TOR
5、供方选择标准
用于给供应商进行打分，从而筛选适合的供应商。
自行准备 独立估算或聘用 外部专业估算师做出成本估算，用于与供应商提供的价格进行比较，若二者之间存在明细差异，则可能 SOW 存在缺陷或模糊 ，或潜在卖方误解或未能完全响应采购 SOW。
能力和潜能、产品成本和生命周期成本、交付日期、技术专长和方法、具体的相关经验 、管理经验、用于响应工作说明书的工作方法和工作计划、知识转移计划，培训计划、关键员工的资质、可用性和胜任力、公司的财务稳定性。
为每一项标准制定权重和分值。得分=分值*权重。
6、招标文件
可以是信息邀请书 RFI 、 报价邀请书 RFQ 、 建议邀请书 RFP
主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用 标书、投标或报价 等术语。
如果主要依据其他考虑因素（如技术能力或技术方法 ）来选择卖方，通常就使用诸如 建议书 之类的术语。
信息邀请书（RFI 如需卖方 提供 关于拟采购货物和服务的 更多信息 时使用。
报价邀请书（RFQ 如需供应商 提供 关于将 如何满足需求 和（或）将 需要多少成本 时使用。
建议邀请书（RFP 如项目中 出现问题且解决办法难以确定 时使用。（ 最正式的“邀请书”文
件采购文件中应包括：1 、应答格式要求； 2 、相关的采购工作说明书； 3 、所需的合同条款
7、选择供应商
通过打广告、邀请供应商等方法招集供应商并举行投标人会议，确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题 以及买方所做出的每个回答 ，保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解 保证没有任何投标人会得到特别优待（可以运用相关技术来促进公平，例如，在召开会议之前就收集投标人的问题或安排投标人考察现场）。
根据量化的供方选择标准选择最优的供应商。
8、采购合同
合同签署之前应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导（目经理可以不是主谈人 ，但可参加并提供协助）对合同的结构、各方的权利义务，及其他条款加以澄清 ，以便双方 达成共识。最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。
合同内容主包含SOW或交付物、进度基线、绩效报告、执行期间、角色和职责、实施场所、价格、付款条件、交货地点、检查和验收标准、质保期、产品支持、责任范围、费用及定金、罚约、激励、保险、履约保函、变更处理、终止和ADR机制……
四、控制采购
1、法律约束
2、沟通计划
3、采购质量审计
4、反腐
5、协商一致和谅解协议
6、根据变更流程进行变更
7、 索赔顺序：谈判、ADR(替代争议解决办法)、起诉
8、对绩效、挣值（EVA）、趋势进行分析
9、质量检验
10、对采购过程进行审计
11、以正式书面形式通知采购关闭
五、采购终止条件
合同提前终止是结束采购的一个特例，有以下三种情况会提前终止：
1.合同可由 双方协商一致 而提前终止，
2.或因 一方违约 而提前终止，
3.或者为 买方的便利 而提前终止（如果合同中有这种规定）。
如果合同提前终止：
买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿，
就该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付报酬。
采购管理的流程是什么？
进行采购的基本流程
一、采购需求 二、寻找供应商 三、询价、比价、议价 四、采购洽谈 五、合同的签订 六、交货验收 七、质检 八、入库 九、计划对账 十、财务结算
注意事项：1、尽量收集多一点产品信息 2、做事情要有条理 3、工作有计划 4、学会主动与人沟通 5、对工作的难点重点要有总结 6、尽量做好工作总结 7、做好供应商的管理 8、要持续对订单的跟踪 9、问题处理 10、良好职业习惯
《中华人民共和国发票管理办法》
第十九条 销售商品、提供服务以及从事其他经营活动的单位和个人，对外发生经营业务收取款项，收款方应当向付款方开具发票；特殊情况下，由付款方向收款方开具发票。
第二十条 所有单位和从事生产、经营活动的个人在购买商品、接受服务以及从事其他经营活动支付款项，应当向收款方取得发票。取得发票时，不得要求变更品名和金额。
《中华人民共和国民法典》 第九百六十一条 中介合同是中介人向委托人报告订立合同的机会或者提供订立合同的媒介服务，委托人支付报酬的合同。
如何做好采购管理
一、管理工作方面
1、信息收集，整理排出曲线图（月、年），寻找规律。培养或聘请采购信息员。
2、供应部要注意市场行情的把握，以控制成本。看伦敦市场分析行情，注意对大宗物品（铜、铝）的成本控制。
3、 物料申购管理。发票要及时跟进。零星采购，可以先不要申购单，以后再补。
4、采购改进：可以利用晚上时间采购，不占用车辆，做好提前安排。至于采购分开的模式是否改进，有待探讨。
5、ERP要求保质保量按规范操作，保证生产正常运行。
6、日常市场调查，确定2-3家外协厂家，解决临时缺货问题。
7、完善采购配件台账（清单），做到下单准确。
二、工作技巧与培训方面
1、制订周工作计划跟踪。
2、目前业务员没有敏锐捕捉市场信息的能力，谈判技巧不够。应强化培训采购人员的谈判技巧、团队精神、应变、沟通等各种能力；
3、加强采购计划分解、编制与跟踪、落实工作，完善采购体系。
三、资金方面
1、车间存在配件不足的问题。原因是主要原料价格上涨，采购资金不足，原料配件难于进货，严重制约了生产。下一步一定要重点解决资金问题，保证原料及配件的正常供应，确保生产按计划如期完成任务。
2、现在原料比较“吃香”。因此，我们目前只能在内部做些调整，注意接待礼仪礼貌，供应部主动上门求货，仓库做好服务工作，财务部积极调整资金安排，大力支持供应部，特别是168、188这两种配件。
3、制订排款计划：订出标准、时间、频率、分类（ABC）。
4、目前准备上几个大项目，会投入一些资金，但不会影响目前的生产经营活动。公司将保证采购资金的正常拨付，要求供应、仓库的所有管理人员都必须做到工作细心，迎客热情，与供应商交流要有耐心，强调一切为了生产，为了企业。
四、与其它部门配合方面
1、仓库：要给仓库订货单（采购清单），否则仓库货到多少，还有多少，仓管员一问三不知。并且供应人员每天要到仓库跟踪。要求仓库配合，能及时提供配件存货的品种和数量备查。清理废品、退货。现公司不合格的配件价值不下300万元，供应部配合仓库想办法退回去。
2、技术部：供应部的职责包括提供新产品的零部件配套工作，因此开发新产品，要求技术部门配合供应寻找合格厂家。
3、品管部：控制进料，包括外观和细节。950汽油机64台中有5台有断裂现象，这与厂家配件有关，要与供应商协调，解决配件质量问题。
五、供应商管理方面
1、要求厂家提供进料的合格证明。
2、供应部对供应商进行资格评审，重新筛选，确保质量及交货期。内部管理理顺后，走访供应商，作为团队来管理。
3、供方合同评审要着手建立，由供应部牵头，财务部、生产部、技术部配合、完善。
